Главная Публикации Маслоу в мотивации персонала

Маслоу в мотивации персонала

Мы поставили главу о мотивации перед главой об оценке кандидатов. Почему? Потому, что прежде, чем выяснять подходит ли нам кандидат — необходимо заинтересовать его нашим предприятием и нашей вакансией. Какой кандидат более охотно и подробно дает информацию о себе? Тот, который хочет работать на вашей вакансии или который с «голодухи» и от безысходности вынужден отвечать на ваши вопросы? Конечно в первом случае. Мотивация кандидатов на ваше предприятие — одно из важнейших факторов. Почему еще? Если вы даже конкретного Петра Иванова не примете на работу, но оставите у него положительное впечатление о вашей компании, он ведь потом расскажет в кругу своих друзей и сослуживцев о вашей работе! А они возможно придут к вам устраиваться.

Мы каждый день сталкиваемся с тем, что предприятия платят огромные деньги не только за поиск персонала, за консалтинг в области человеческих ресурсов, но и за создание положительного имиджа работодателя, который сам по себе служит магнитом и привлекает потенциальных кандидатов. Есть хороший критерий оценки успешности деятельности руководителя: если на ваше предприятие люди не стоят в очередь трудоустраиваться, значит директор что-то делает не то.

В качестве иллюстрации хочу привести пример одного из наших проектов. Мы для Ставропольской сети магазинов детской одежды искали директоров. По сути — это должность хорошего администратора с обязательными функциями личных продаж в торговом зале. Мы в конечном итоге от работы отказались. Почему? Т. к. отношение к работающему персоналу было потребительское. Детали описывать не буду, но как итог, собственник нормой жизни для своего небольшого бизнеса считал массовые обращения в трудовую инспекцию с жалобами от директоров магазинов. А в поиске мы физически столкнулись с трудностью найти им сотрудников. Если на меня лично этот заказчик произвел впечатление делового человека, несмотря на достаточно грубые манеры и с нами тоже в переговорах, то кандидатов эти манеры отталкивали. И на вакансию даже в кризис мы не могли мотивировать людей. В чем заключалась эта грубость? К нему приходит кандидат на должность директора. Т.е. это уже далеко не низший и достаточно уважающий себя персонал. Он встречал их не представляясь. Не у себя в кабинете, а на лавочке в торговом центре. Ничего не рассказывал о вакансии. И сразу начинал допрос по профессиональным навыкам. Даже в русских сказках говорится «напои, накорми, а потом и расспрашивай». А мы что говорили кандидатам? То, что привлекло нас в руководителе и этой вакансии. Не манеры его как начальника, а деловые качества. У кандидатов происходила нестыковка и уже претензии к нам о дезинформации. Потом мы начали готовить кандидатов чтобы они знали об этих манерах и делали на них скидку. Но и это не сильно помогло. Я до сих пор не очень поняла — верно мы поступили или нет в том, что без объяснения причин отказались от работы, а не дали ему рекомендации как вести прием на работу. Он-то вроде человек с существенным опытом в бизнесе.

Для начало — теория о мотивации человека вообще. И потом в применении к подбору персонала. А в хедхантинге, как вы поняли из предыдущей главы, мотивация — это самая сложная и ответственная часть.

Теория мотивации по А. Маслоу.

Почти все ее знают или по крайней мере слышали. Маслоу перечисляет следующие фундаментальные потребности, начиная от низшего уровня к высшему:

Физиологические. (Это потребности в пище, сне, сексе и пр.) Это самый низший уровень потребностей. Чем выше уровень потребности, тем менее важна она для выживания, тем дальше может быть отодвинуто ее удовлетворение, и тем легче от нее на время освободиться. Высшие потребности воспринимаются как менее насущные. «Мне не до высоких материй», - говорит человек, все усилия которого не позволяют добыть ему кусок хлеба. Как это применяется в подборе персонала? При подборе на рабочие специальности и на должности, не требующие квалифицированного труда (кассиры, продавцы на рынке, все возможные рабочие специальности, и пр.) самое главное, о чем должно думать предприятие, чтобы удовлетворить эту ступень потребностей. Уровень зарплаты должен позволять купить хотя бы самую простую еду. Обеспечить чистые и санитарно-приемлемые условия труда, спецодежду. Охрана труда должна быть на соответствующем уровне. Соблюдение трудового кодекса и нормированного рабочего дня. Но и переплачивать на этих вакансиях нельзя еще и по психологическим причинам. Мне очень нравится фраза, что недоплачивать сотрудникам — это воровство. Я ее продолжила, что переплачивать — это разврат. Если на предприятии объявлены вакансии на рабочие должности, то уровень оплаты и условий труда там должен быть только такой, чтобы обеспечить именно этот низший уровень потребностей. И помимо этого — соответствующий этой вакансии на рынке труда. Но этот уровень обеспечить надо. А вот вопрос как выбраться с одного уровня потребностей на следущий — должен ли помогать решать работодатель? Нет. Он должен создать условия. А выбираться человек должен сам. Работодатель должен заниматься вопросами бизнеса. Вопрос как перестать быть рабочим и стать ТОП-менеджером должен решать сам человек. Сотрудника нельзя «тянуть за уши», если он сам не хочет. Ему можно помочь, если видишь недюженные усилия его самого.

Потребность в безопасности. (Для удовлетворения этой потребности человек соблюдает определенный режим дня, приобретает (снимает)квартиру, покупает одежду и пр.) Это второй уровень потребностей. Что в применении к рекрутингу? О нем можно сказать почти все тоже, что и о первом. Но все-таки иное. Чуть выше уровнем. Если рабочего как беспомощное существо надо обеспечивать койкой и несколькими квадратными метрами, то этого — нет. Он может уже на свою зарплату сам снять квартиру хотя бы. Кстати, работодатели на вакансии, связанные с продажами, где большая часть зарплаты завязана на результат самой торговли сотрудника, очень любят кандидатов из других городов, которые снимают квартиру. Очень охотно рассматривают кандидатов с кредитами на машины и прочее. Многие работодатели хотят в качестве кандидата молодую разведенную женщину с ребенком. Почему? Потому, что ей отступать некуда. Надеяться она может только на себя. И будет удовлетворять эти 2 уровня потребностей более, чем активно.

Потребность в любви и принадлежности. (Человек заводит семью, друзей, вступает в определенные клубы, сообщества). В нашей работе это просто великолепно видно в стремлении подавляющего количества кандидатов работать в престижных, статусных, брендовых компаниях. Они чувствуют себя частью этого большого и хорошего механизма. Они в хорошем смысле сливаются с его результатами, успехами. Когда такой сотрудник с парнями пойдет на вечеринку выпить пива, он сможет с гордостью сказать: «Я работаю в Майкрософт!» или «Я работаю в Проктер энд Гэмбл». Есть обратная сторона работы в таких транснациональных компаниях. В работах американского психолога Эриха Фромма это стремление он приписывает сродни конформизму. Желанию идти в ногу с общепринятыми нормами и правилами. Что если не конформизм заставляет большинство соискателей работы желать устроиться в крупную брендовую компанию, где все процессы запрограммированы? Это означает желание быть просто винтиком в их структуре. Но при этом с гордостью говорить, что я работаю в такой-то крупной иностранной компании. Причем, чем меньше у человека реальных навыков, тем больше он стремиться «принадлежать» бренду. Профессионалов высокого класса как правило интересует интересная задача, которую надо решить, вне зависимости от именитости компании. Это про принадлежность к компании. Про семью и друзей. Директора должны понимать, что если их подчиненные не вышли еще на высшие уровни потребностей в самоактуализации, то для них будут очень важны семья и любовь (чуть больше для женщин, т.к. у нас пока общество патриархальное), потребность в вечеринках, встречах с друзьями и корпоративах. Умный руководитель организует для своих сотрудников клуб танцев, сейчас модно различные корпоративные «тим-билдинги» — отдых, совмещенный с игрой и соревнованиями, поднимающими командный дух, различные футбольные клубы и команды, в которых играют сами сотрудники и прочее. Какая мотивация на данные должности ? И какие они эти должности? Это наши с вами «белые воротнички». Руководители отделов, ведущие специалисты, которые неплохо обеспечивают себя и семьи едой, жильем и отдыхом, но еще до самых верхних уровней не доросли. Как их мотивировать? Как правило эти кандидаты на интервью в части денег ведут себя спокойно. У них доллары в глазах не светятся. Они знают что могут заработать. Что они достаточно ценные сотрудники и если что — найдут работу в другом месте. Вам будет важно сказать о статусе вашей компании. О рейтинге среди конкурентов. О планах и перспективах бизнеса. Куда вы движетесь. И подчеркнуть корпоративный дух. Что вы с коллективом — единое целое и вместе отдыхаете, и соревнуетесь и все прочее, что мы проговорили.

Потребность в уважении. (Человек делает карьеру, занимается наукой, участвует в политической и общественной жизни.) Это высокий уровень потребностей. Жизнь на высоком уровне потребностей означает более высокую биологическую эффективность, большую ее продолжительность, хороший сон, аппетит, меньше болезней и пр. Удовлетворение высших потребностей чаще имеет своим результатом развитие личности, чаще приносит радость, счастье, обогощает внутренний мир. На этом уровне потребностей находятся как раз кандидаты достаточно высокого уровня.

Потребность в самоактуализации. (Это самый высокий уровень. Человек реализует свои способности.) Этого уровня достигают очень немногие. Среди состоявшихся людей А. Маслоу нашел всего 18 человек (9 современников и 9 исторических личностей), а среди растущих и развивающихся — всего 1%. У него описано 15 признаков самоактуализирующегося человека. Прочесть их — полезно и познавательно. Но это несколько за рамками нашей книги.

Также вам может быть интересно: